Andrea Felicani

di Andrea FELICANI

L’interesse visibile alla gestione del rischio frode, un tono etico e una programmata e compiuta gestione del rischio frode, aumentano, significativamente, la resistenza di un’organizzazione a queste tipologie di rischi operativi.

La “gestione del rischio di frode (fraud risk management)” nelle varie organizzazioni è stabilita in modo diverso e comunemente descrive l’insieme delle attività, delle politiche e dei documenti orientati verso la mitigazione del rischio frode.

di Andrea FELICANI

La cultura etica inizia con l’esempio del Vertice e dei leader più anziani che operano nell’organizzazione e come conseguenza positiva, nell’intera organizzazione, si viene a creare il “ronzio verso il basso“, che riflette e rinforza il “tone at the top”.

Per un’organizzazione che intende fronteggiare in modo adeguato il rischio frode, rappresenta un elemento fondamentale la “cultura aziendale” formata dai suoi valori e dalle sue relazioni che la caratterizzano, ma ancora più determinante, per un’azienda che intende fronteggiare con successo il rischio frode è la propria “cultura etica”, tenendo in seria considerazione che:

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Ogni caso di frode è, a sé stante, uno specifico dramma, con un set e un cast di personaggi unici e azioni specifiche che si svolgono in diverse scene, ma se una persona osservasse abbastanza bene questi drammi, i temi principali sono sempre gli stessi, in particolare … chi è colui che commette la frode?

Un frodatore nato, un criminale intelligente, una mente criminale che recluta altri per la propria causa delittuosa, oppure è un dipendente tendenzialmente onesto che però, vivendo determinate condizioni/circostanze si trasforma in un frodatore?

Le ricerche condotte anche da professionisti ed esperti criminologi (in particolare Travis Hirschi) specializzati nella prevention fraud indicano che quella più ricorrente è sempre più spesso quest’ultima condizione.

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Building a global fraud-resistant culture

Le organizzazioni che operano a livello internazionale devono attentamente considerare le specificità delle singole culture in cui si trovano ad operare e devono adattare le proprie politiche alle consuetudini locali, alle leggi, ai regolamenti e devono monitorare i controlli e la conformità di tutte le località in cui operano.

Il costo di non considerare adeguatamente le varie culture in cui operano, soprattutto per le multinazionali, può essere molto alto.

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di Andrea FELICANI

Ogni caso di frode può avere il suo proprio dramma, ma sfortunatamente non c’è nessun deus ex machina, nessun dispositivo che miracolosamente risolve il problema o offre una protezione perfetta e assoluta.

In un’epoca caratterizzata da un’economia globale e internazionale, le organizzazioni, per mitigare potenziali rischi operativi e reputazionali, devono svolgere opere di dissuasione e rilevamento dei comportamenti fraudolenti.

Lo sforzo richiede l’esercizio di uno sano scetticismo e parte con l’esempio portato concretamente dal “management”, il quale deve promuovere, concretamente, una cultura etica, rafforzata dal board, dai comitati di audit, dai revisori interni e deve essere rafforzata per mezzo della conoscenza e della presenza dei revisori esterni.

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di Andrea FELICANI

Le segnalazioni di casi fraudolenti di alto profilo in questi ultimi anni hanno causato un certo numero di fallimenti e dei gravi disordini nel mercato mondiale dei capitali e questi eventi a loro volta hanno innescato una attenta valutazione delle cause dei fallimenti della governance di quelle aziende.

La principale considerazione legata a questi fatti è che il rischio frode tende ad aumentare quando gli individui che presidiano tutti i vari principali processi a presidio dei rischi fraudolenti (board, management, executive, comitato audit, internal auditors) non comprendono appieno le proprie responsabilità e/o non eseguono in modo appropriato i compiti loro assegnati.

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