Francesco D. Attisano

di Francesco Domenico ATTISANO

Riflessioni e potenziali benefici dello sviluppo di un Enterprise Risk & Performance Management (ERPM)

L’obiettivo della presente pubblicazione è fornire degli spunti di riflessione sul rapporto di interdipendenza tra i rischi e le performance, al fine di produrre delle conoscenze generali su cui basare successive applicazioni.

Il presupposto è il seguente: indipendentemente dalla forma (privata o pubblica) o dalle dimensioni dell’organizzazione, l’obiettivo finale di qualsiasi entity è sempre lo stesso, ovvero migliorare le performance (finanziarie e non) dell’organizzazione; preservando e, ancora meglio, creando valore per i propri portatori d’interesse (interni ed esterni)”.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Potenziare il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nel settore pubblico con il contributo dell’Internal Audit

In considerazione del COVID-19 tutti i governi nazionali e le organizzazioni pubbliche sottostanti (a tutti i livelli) stanno operando e navigheranno nel prossimo futuro in un contesto di radicale incertezza.

Ciò significa che le sfide sanitarie, economiche, lavorative e sociali dovranno essere affrontate in maniera consapevole e ragionata il più possibile. Inoltre, visti i cambiamenti climatici in atto e l’attuale panorama tecnologico in rapida evoluzione, il settore pubblico dovrà svolgere un ruolo sempre più importante nell’aiutare gli stakeholder di riferimento nell’adattarsi a tali mutamenti epocali, sforzandosi e impegnandosi al massimo per offrire ai cittadini un futuro migliore.

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di Francesco Domenico ATTISANO

No Risk Management… no good Strategy.  La correlazione tra il rischio e la strategia

“La gestione del rischio è strategia e la strategia è essa stessa gestione del rischio d’impresa(1).

In considerazione di ciò, a parere di chi scrive, il risk management benché sia fondamentale per il business aziendale è ancor più vitale per la definizione della strategia da adottare.

In buona sostanza: “Il rischio è parte integrante della strategia di ogni azienda”.

Peraltro, ancora oggi, l’importanza della gestione del rischio d’impresa non sempre è sufficientemente percepita e compresa da tutte le organizzazioni; a tal punto che, talvolta, ci si interroga sull’utilità del risk management o sugli ulteriori costi da affrontare; ma non è così… non si pensa ai vantaggi competitivi che si posso acquisire e ai benefici valoriali e culturali potenzialmente ottenibili.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Le principali Novità del Modello delle Tre Linee: la Nuova Visione della governance del Rischio e del Sistema di Controllo Interno

Dopo oltre 7 anni, “The Three Lines Model“(1) ha sostituito il Modello delle 3 Linee di Difesa(2).

Finalmente, il position paper “The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control“, pubblicato nel lontano gennaio 2013 dall’Institute Internal Auditors, è stato aggiornato, anzi, rimpiazzato dal nuovo modello 3 Lines (20 luglio 2020).

Bisogna, infatti, subito evidenziare che le novità sono importanti e non lievi e marginali.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Suggerimento per gli esperti e professionisti dei Rischi: “Rimuoviamo inizialmente dal vocabolario quotidiano la parola Risk”

Non parliamo di rischi con il board e il top management… Ma di: “cosa potrebbe succedere”(1).

Infatti, per farci comprendere (in qualità di esperti, tecnici o professionisti del rischio, del controllo interno e dell’internal audit) forse sarebbe meglio parlare di altro, perlomeno inizialmente, come ad esempio di: quali strategie s’intendono adottare e quali azioni s’intendono mettere in campo; quali sono le preoccupazioni correlate o le prospettive future.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Controlli interni nelle PA: un gap da colmare, opportuno un control governance framework unitario Riflessioni per un intervento normativo unitario

La materia dei controlli interni nelle amministrazioni pubbliche italiane è stata oggetto di numerosi provvedimenti normativi.

Negli ultimi venti anni, difatti, il legislatore nazionale, nonché le singole regioni sono intervenuti delineando sia le tipologie di controlli da porre in essere, ma talvolta, anche nell’individuazione di quali fossero le strutture, che all’interno delle organizzazioni pubbliche, dovessero espletare le attività di controllo.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Valutazione partecipativa della performance pubblica: leva strategica per generare valore. Innescare il cambiamento, promuovere il miglioramento e l’innovazione delle PA, attraverso il contributo attivo degli stakeholder

PREMESSA

Oggi più che mai il tema della promozione della partecipazione dei cittadini alle scelte e alle politiche pubbliche (che trae fondamento del principio di sussidiarietà, quest’ultimo regolato dall’art. 118 della Costituzione) dev’essere preso in considerazione.

In quest’ottica, con riferimento al ciclo della performance, è intervenuto il D.Lgs 74 del 2017(1) che ha concretizzato il coinvolgimento di cittadini e utenti nel processo di valutazione della performance delle amministrazioni pubbliche.

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di Francesco Domenico ATTISANO

REMOTE AUDIT – STRATEGIA DI LAVORO DELLE STRUTTURE DI CONTROLLO PER FRONTEGGIARE IL COVID E I FUTURI EVENTI RISCHIOSI 

La situazione di emergenza attuale caratterizzata dal COVID19 potrebbe perdurare ancora per mesi. In ogni caso, indipendentemente dall’analisi degli scenari più o meno pessimistici, gli effetti economici dureranno per anni e quasi sicuramente il distanziamento sociale impatterà organizzativamente anche all’interno delle singole entity.

Difatti, le aziende si trovano già da un paio di mesi a navigare in una nuova realtà, per fronteggiare e rispondere alla crisi, affrontando anche nuovi rischi correlati e opportunità emergenti.

Ad esempio, per garantire la continuità aziendale, quasi tutte le organizzazioni hanno modificato il modus operandi, con una diffusione capillare del lavoro agile o remote working per i propri dipendenti e collaboratori.

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di Francesco Domenico ATTISANO

I BENEFICI DELLA RISK CULTURE VANNO OLTRE L’EFFETTIVA IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI RISK MANAGEMENT

Quando ho iniziato a scrivere quest’articolo, mi sono venuti in mente molteplici episodi che potrebbero sembrare cd legende metropolitane, ma invece sono casi concreti. Proprio per questo motivo, prima di entrare nel vivo dell’argomento, descrivo due eventi che mi sembrano emblematici.

La prima volta che ho approcciato il tema della cultura del rischio – 15 anni fa – con un top manager, il suo stupore (a parere di chi scrive: paura di questo tema sconosciuto) fu esternalizzato con queste frasi: “È una minaccia? È sicuro di volere continuare a lavorare qui?” Qualche anno dopo, benché le cose fossero dal punto di vista formale sensibilmente cambiate nel panorama delle organizzazioni aziendali, essendo le tematiche del risk management divulgate ampiamente, nell’azienda XY – già dotata di un modello organizzativo-controllo-gestione con tutti i crismi e con piani di audit strutturati e risk based – durante un risk identification workshop, un manager mi disse: “Non ci sono rischi, ci sta offendendo, l’ing. Z (un top manager del tempo) non lo farebbe mai, noi qui lavoriamo seriamente e siamo persone oneste”.

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di Francesco Domenico ATTISANO

PUNTI DI ATTENZIONE E PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE

Sono trascorsi quasi undici anni dall’entrata in vigore del D.Lgs. n. 150 (la cd Riforma Brunetta)(1) che ha disciplinato in maniera organica il ciclo della performance nel settore pubblico.

Quest’ultimo, si articola in fasi ben definite e correlate fra loro, che possono essere sintetizzate nelle seguenti:

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