di Melania FRANZESE e Giordano DI VEGLIA
La potente accelerazione delle dinamiche legate alla digital transformation ha di nuovo messo in discussione i modelli imprenditoriali delle banche, imponendo un salto di qualità nell’analisi del business model e della profittabilità nell’ambito del processo strategico bancario.
In tale contesto, risulta ancora di più fondamentale la capacità delle banche di adottare adeguate metodologie di assessment dei propri modelli di business.
Nell’ambito della biodiversità dei business bancari per raggiungere la profittabilità e la resilienza nel medio e lungo periodo, l’analisi dei modelli imprenditoriali deve essere intesa non tanto come mezzo per giungere a posteriori a una misura e individuazione dei driver economici assunti, ma come metodologia da usare al fine di controllare e indirizzare il processo industriale nel modo più efficiente e redditizio possibile.
Identificare i segmenti di operatività che contribuiscono alla creazione/distruzione di valore nel medio lungo periodo, unitamente alle opportunità di sfruttamento del Fintech, sono senza dubbio tra le attività più sfidanti per il management bancario. L’assunzione di decisioni coerenti con la sostenibilità aziendale è oramai un passaggio ineludibile che le banche devono affrontare sia nel c.d. business as usual ma ancor di più nel nuovo contesto.
Nell’attuale contesto i modelli di business delle banche si stanno sostanzialmente evolvendo secondo tre diverse direttrici:
- Banca come Fintech (la banca abbraccia le nuove tecnologie e compete direttamente da Fintech).
- Banca piattaforma (la banca integra Fintech proprie o di terzi mantenendo il proprio accesso privilegiato sul cliente).
- Banca come fornitore delle Fintech (la banca diventa fornitore di servizi per le Fintech che controllano il rapporto con il cliente).
Dall’analisi dei bilanci bancari emerge che la digitalizzazione sta già impattando sulle performance delle banche commerciali laddove si osserva un percorso di riduzione dei costi grazie un più alto grado di automazione e un certo spostamento dei ricavi verso gli operatori che in modo più efficiente ed efficace sono in grado di soddisfare i bisogni dei clienti.
Si osserva una maggiore integrazione tra canali digitali e fisici (“phygital”), lungo due grandi direttrici. Da un lato l’ottimizzazione del back end, per consentire flessibilità nella composizione dell’offerta di prodotti e servizi. Dall’altro lato la ristrutturazione di un front end, che propone prodotti basici, come ad esempio un conto di pagamento, all’interno dell’esperienza di acquisto del cliente (e.g. per l’ottenimento di un bene o servizio) e offra invece servizi finanziari a valore aggiunto (e.g. servizi di consulenza) all’interno della catena finanziaria del valore.
Al centro resta il cliente intorno al quale le banche stanno sviluppando tecniche di customer experience analysis al fine di meglio comprendere le sue esigenze.
Ma se le opportunità rinvenienti dalla digitalizzazione sono più o meno già chiarite dagli operatori di mercato, d’altra parte, non è così semplice prevederne le minacce reali (o virtuali che siano) e gli effetti, in termini di punti di forza e di debolezza, su ciascun modello imprenditoriale che dipenderanno dal ruolo che la banca sceglie di ricoprire nell’attuale processo di trasformazione digitale.
L’innovazione non è esente da rischi: l’industria finanziaria dovrà quindi tener conto attentamente nell’ambito del processo di ripensamento dei modelli di business delle emergenti alee connesse alla digitalizzazione anche con riguardo al fatto che talune attività non sono ancora regolamentate.
Sotto tale ottica, continua a rilevare il legame inscindibile tra successo strategico e governance, il segment reporting e il fund transfer pricing. Il mix di risorse, prodotti e segmenti di clientela nella creazione di valore che caratterizzerà il business model delle banche non potrà prescindere dalla necessità di sviluppare o “ripensare” compiutamente le principali dimensioni da cui partire per realizzare una compiuta analisi di BM oltre che da un robusto sistema di controllo di gestione. Per convogliare le iniziative imprenditoriali laddove si crea più ricchezza occorre di nuovo rielaborare in modo granulare quei dati in modo da essere interpretati ex ante dal management bancario. In tale solco andrà rivisitato il processo di cost allocation e meglio misurata la capital allocation.
I processi di cost allocation, fund transfer pricing e capital allocation nello sfidante contesto andranno incardinati in un più ampio framework di assessment, dove risulterà fondamentale il processo di internal governance quale contributo dialettico e propositivo della strategia imprenditoriale, nonché il funzionamento coordinato dei meccanismi di trasmissione degli impulsi strategici e la capacità di tradurre le decisioni strategiche e operative in azione, in modo efficace e tempestivo. Infatti, differentemente da quanto si pensi, il fallimento di un processo di pianificazione spesso è riconducibile più ad un mancato o scarso monitoraggio della business execution piuttosto che alla bontà o meno della strategia aziendale stessa.
Il libro “Business model and profitability in the banking strategic process: focus on digitalization” tratta in modo esteso tali tematiche(1).
Intervento di:
Melania FRANZESE, Advisor Dipartimento Vigilanza Bancaria e Finanziaria di Banca d’Italia
Giordano DI VEGLIA, Direttore Dipartimento Vigilanza Bancaria e Finanziaria di Banca d’Italia
Le opinioni sono espresse dagli autori, Melania FRANZESE e Giordano DI VEGLIA, a titolo personale e non impegnano l’Istituzione di appartenenza.
Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:
(1) M. Franzese, G. Di Veglia (2023) Business model and profitability in the banking strategic process: focus on digitalization – Egea Bocconi University Press
