Building a global fraud-resistant culture
Le organizzazioni che operano a livello internazionale devono attentamente considerare le specificità delle singole culture in cui si trovano ad operare e devono adattare le proprie politiche alle consuetudini locali, alle leggi, ai regolamenti e devono monitorare i controlli e la conformità di tutte le località in cui operano.
Il costo di non considerare adeguatamente le varie culture in cui operano, soprattutto per le multinazionali, può essere molto alto.
Per le multinazionali, possono seriamente presentarsi i tre lati del triangolo della frode e tutta una serie di maggiori minacce. Le aziende spesso fissano le aspettative di crescita e l’espansione all’estero, creando pressione per raggiungere obiettivi aggressivi, in particolare in quei mercati in rapida crescita.
Questo potrebbe spiegare quel 15 per cento dei dipendenti che in un recente sondaggio condotto in Estremo Oriente asiatico ha detto che determinati errori commessi all’interno di un’organizzazione “possono essere giustificati se aiutano un’azienda a sopravvivere ad una recessione economica”.
La pressione porta ad una razionalizzazione, un problema aggravato da posizioni lontane dalla sede, che sono spesso sottoesposte ai messaggi del management della sede su standard etici e codici di condotta.
“La semplice traduzione non è una questione di sole parole. È una questione di rendere intelligibile, conosciuta e ben compresa un’intera cultura” (rif. Anthony Burgess, scrittore inglese).
Come suggerisce il Dott. Burgess nella sopra citata citazione, soprattutto i leader delle multinazionali che desiderano promuovere, nel concreto, una cultura etica coerente da ogni parte del mondo devono fare di più che semplicemente tradurre le dichiarazioni dei propri principi etici, dei propri codici di condotta o erogare formazione materiale sulle frodi nelle varie lingue locali ove operano i propri stabilimenti.
Se i programmi di gestione del rischio frode non sono correttamente implementati e adattati a tutti i luoghi operativi, i dipendenti potrebbero anche percepire maggiori opportunità a commettere delle frodi, un senso accresciuto in alcune parti del mondo dove spesso gli autori delle frodi non subiscono conseguenze.
I fattori di rischio per l’etica a livello mondiale sono percepiti e sentiti in modo diverso, a seconda dei vari paesi, tradizioni e culture. Ad esempio, come dimostra una approfondita survey, i principali fattori di rischio per l’etica e la conformità che preoccupano maggiormente i mercati emergenti (es. Brasile, Cina, India e Russia) sono:
- Accettazione di corrotte pratiche commerciali: 64%
- Una cultura dove i dipendenti hanno paura di parlare: 57%
- Norme culturali e tradizioni locali: 53%
- Utilizzo di terze parti in operazioni affaristiche: 50%
- Efficacia limitata dei controlli interni: 32%
- Applicazione irregolare di standard normativi: 30%
Ne deriva che le aziende globali possono mitigare le sfide di tradurre una cultura etica in luoghi lontani da loro. Il primo passo è quello di approfondire le leggi, i costumi e i rischi specifici presenti nei vari paesi in cui l’organizzazione sta facendo affari e occorre fare queste conoscenze con saggezza.
Ad esempio, in alcuni paesi potrebbe essere necessario spiegare come, ovvero il perché le politiche dell’organizzazione siano più restrittive rispetto alla legge o alla prassi comune.
Alcune aspettative di comportamento, come il divieto di “pagamenti di agevolazione” (facilitating payment) potrebbero essere maggiormente restrittive nella Sede rispetto a quello che è normalmente accettabile in un’altra giurisdizione.
Per tradurre in modo adeguato il tono del vertice – impostato presso la sede centrale aziendale – etica, compliance, formazione e altre comunicazioni dovrebbero essere adattate alle usanze locali, pur conservando i principi originali e anche i dipendenti dovrebbero essere formati sulle varie specifiche leggi e regolamenti locali, nazionali e internazionali.
Non solo una adeguata formazione aumenterà la giusta e necessaria consapevolezza sul rischio, ma la stessa fornirà ai dipendenti fiducia in se stessi per continuare ad agire eticamente.
Intervento di Andrea FELICANI, CFE – Coordinatore Internal Audit Rete c/o Iccrea Banca S.p.A. e Direttore Esecutivo c/o la Bologna Business School, corso in “Fraud Risk Management”
