di Francesco Domenico ATTISANO
Creare valore per gli stakeholder gestendo le opportunità strategiche dell’ESG
Già vent’anni fa, il visionario del business Peter Drucker(1) aveva esplicitamente affermato che: “Every single social and global issue of our day is a business opportunity in disguise.” Ebbene sì, ogni problema sociale è un’opportunità di business sotto mentite spoglie.
Ma facendo un vero “back in the past”, oltre 300 anni fa – come ha ricordato, recentemente, un componente(2) del Comitato esecutivo della BCE – l’economista tedesco H.C. von Carlowitz rifletteva sull’uso sostenibile delle risorse(3).
La quasi totalità delle aziende, seppur in ritardo di qualche decennio, ha finalmente compreso che le sfide afferenti la sostenibilità, intesa in senso lato, sono il tema prioritario.
Per tutte le organizzazioni, l’importanza strategica della tematica ESG è ormai imprescindibile, non solo per la protezione e creazione di valore, per i propri azionisti, ma ancor di più perché la stessa è animata dall’interesse dei loro stakeholder.
IL CONTESTO ESG (ENVIRONMENTAL, SOCIAL, GOVERNANCE)
Ma prima di proseguire, confidente di non essere pleonastico, si ritiene utile – per i neofiti della sostenibilità – ribadire sinteticamente cosa include e copre il termine ESG.
E (Environmental) comprende i criteri ambientali, pertanto, include:
- l’energia che l’azienda riceve e i rifiuti che scarica,
- le risorse di cui necessita e gli effetti,
- le conseguenze per gli esseri viventi (umani e non) del pianeta.
Non da ultimo, ma forse come aspetti principali, E annovera le emissioni di carbonio e l’impatto sul cambiamento climatico.
Ogni entity, difatti, utilizza energia e risorse; la stessa, pertanto, influenza ed è influenzata dall’ambiente. Alla luce di ciò, il tema ambientale genera rischi e opportunità legati principalmente alle emissioni di gas serra, all’utilizzo dell’acqua, alla produzione, smaltimento e gestione dei rifiuti, all’inquinamento. Questa categoria, quindi, si concentra sia sugli output (cosa e quanto produce l’organizzazione) sia sugli input (la sostenibilità delle risorse di cui l’organizzazione ha bisogno per alimentare i suoi processi).
S, come social (criteri sociali), riguarda le relazioni che l’entity ha con gli:
- stakeholder interni, includendo, quindi, i rapporti di lavoro con il personale; pertanto, racchiude le tematiche della diversità e dell’inclusione). Poiché ogni organizzazione opera all’interno di una società più ampia e diversificata,
- stakeholder esterni, in quanto S comprende, anche, la reputazione – immagine dell’entity, che promuove con gli utenti, cittadini e le istituzioni delle comunità in cui opera e fa business.
I rischi e le opportunità, pertanto, dell’organizzazione sono legati alle relazioni con i dipendenti, alla diversità, all’inclusione, ma ancor di più al generale stato di salute e sicurezza delle persone e al sostegno della comunità – cittadinanza.
G, come governance, è il sistema interno di pratiche, processi, procedure e controlli che l’organizzazione adotta per governarsi, prendere decisioni efficaci, rispettare la normativa vigente e soddisfare le esigenze degli stakeholder esterni.
Ogni impresa, che è essa stessa una creazione legale riconosciuta, richiede quindi una governance, in quanto la stessa coinvolge rischi e opportunità relativi ai diritti degli azionisti, diversità e parità di genere nella composizione del CdA, al processo decisionale, etico e di prevenzione della corruzione in senso lato.
OSSERVAZIONI
Sulla base di quanto scritto sopra, è indubbio, difatti, che i portatori d’interesse (sia interni che esterni) del terzo millennio richiedono alle organizzazioni aziendali di diventare più resilienti ai rischi di sostenibilità e di contribuire, dunque, direttamente e/o indirettamente alla tutela dell’ambiente e al benessere sociale delle comunità in cui operano.
Ad ulteriore conferma di ciò, la maggiore disponibilità di dati e informazioni sul web, unitamente alle pressanti richieste di trasparenza, etica e aspettative di accountability, impongono alle organizzazioni una maggiore capacità di dare risposta alle esigenze dei clienti, delle associazioni, delle istituzioni territoriali, dei cittadini, ed in generale della collettività.
L’incremento, pertanto, della consapevolezza pubblica alle sfide sociali e ambientali, ha fatto, altresì, rafforzare ulteriormente l’attenzione degli investitori che integrano e valutano sempre più i fattori ESG nei processi di investimento tradizionali. Su questo aspetto, sebbene vi sia una crescente domanda da parte degli investitori che riconoscono che la divulgazione ESG sia essenziale per buone decisioni di investimento, non esiste ancora un quadro internazionale di standard regolamentato e concordato da tutti i paesi.
A livello mondiale, inoltre, la spinta propulsiva della regolamentazione sulla finanza sostenibile, che circonda le aziende è in atto; generando un rilevante impatto anche sui processi di compliance, d’investimento, organizzativi, di risk management. In pratica, le questioni ambientali, sociali e di governance, per forza di cose, si stanno integrando in maniera esponenziale nei processi di business delle organizzazioni aziendali.
Inoltre, a livello di obblighi informativi verso i mercati, l’informativa non finanziaria (quella sostenibile) sta diventando una componente integrata dell’informativa finanziaria, al fine di consentire agli stakeholder di misurare la cd “multi-capital performance of organisations”.
Il punto non tocca solo le società quotate in borsa ma anche le PMI. Anche su quest’aspetto, va segnalato che ad oggi, peraltro, non vi è una soluzione univoca a livello globale per la rendicontazione non finanziaria su metriche ESG comuni.
In questo contesto, in ogni caso, il processo di identificazione, valutazione e gestione dei rischi- opportunità correlati all’ESG è esso stesso un obiettivo strategico, in quanto i temi dell’Environmental, del Social e della Governance sono diventati vitali per le organizzazioni che vogliono preservare e creare valore, non solo economico.
Le organizzazioni, quindi, dovrebbero investire maggiori risorse in modelli di Risk Management e in iniziative di sostenibilità, per accrescere l’integrazione dei rischi ESG(4) nei processi aziendali.
L’integrazione tra il risk management e la sostenibilità richiede soluzioni in grado di rafforzare i temi ESG nei processi ERM.
Sulla base delle ricerche web e degli studi più accreditati sul tema, la gestione dei rischi ESG è una vera e sostanziale opportunità strategica, in quanto è un elemento fondante della capacità competitiva e della sostenibilità nel lungo termine.
In linea con questo percorso virtuoso, ad esempio, nell’esigenza di perseguire gli obiettivi sanciti dall’Onu nell’Agenda 2030, Eni, già da molto tempo , ha deciso di implementare nel processo di pianificazione strategica, un modello di gestione dei rischi incentrato sui fattori ESG(5). Ciò, dimostra che la società considera i fattori ambientali, sociali e di governance fondamentali per il successo e la redditività a lungo termine.
A conferma dell’importanza strategica del tema sostenibilità, si segnala che la scorsa settimana, durante il World Economic Forum di Davos, 61 leader aziendali (comprensivi del WEF e del suo International Business Council) si sono impegnati a rispettare le pubblicate dall’IBC(7) nel settembre 2020.
In sintesi le metriche principali sono 21 (e 34 specifiche) e sono state elaborate dal World Economic Forum, in collaborazione con Bank of America, Deloitte, EY, KPMG e PwC, con il supporto di oltre 140 parti interessate.
Tale iniziativa ha una valenza importantissima, in quanto è uno step prioritario per la convergenza dei parametri e degli standard di sostenibilità esistenti, nonché un’ipotesi risolutiva globale per la rendicontazione non finanziaria e in generale nei rapporti agli investitori e agli altri stakeholder.
CONCLUSIONI
I board aziendali devono essere consapevoli che diventare più resistenti e resilienti ai rischi ambientali e, nel contempo, contribuire direttamente alla tutela dell’ambiente e delle persone – quindi partecipare alla sostenibilità della nostra società – richiede grande impegno e molteplici sforzi, sia culturali che economici(8).
In conclusione, si è sempre più convinti dell’importanza dell’interconnessione tra la gestione del rischio e la pianificazione strategica per prevenire fattori di incertezza e sfruttare eventuali opportunità sostenibili. Per garantire il soddisfacimento degli interessi eco-sostenibili degli stakeholder il sistema di Risk Management va incorporato in tutti i processi aziendali quotidiani e correlato direttamente ai fattori ESG(9). Quest’ultimi, difatti, non sono più temi correlati solo all’etica o su base volontaria(10), bensì dovrebbero essere la priorità strategica delle imprese del terzo millennio, che hanno l’opportunità di sostenere pubblicamente la preminenza della sostenibilità e incoraggiare i propri partner commerciali a farlo.
Infine, a pare di chi scrive, la gestione dei rischi ESG non è un obbligo, bensì un’opportunità, non solo in ottica di profitto, ma per il benessere della nostra generazione e di quelle future.
Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:
(1) Cfr P.F.Drucker (1994), Il padre del concetto del “management by objectives”, in: The Theory of the Business, Harward Business Review – www.hbr.org
(2) Cfr. Finanza sostenibile: trasformare la finanza per finanziare la trasformazione. Intervento di apertura di Fabio Panetta, Membro del Comitato esecutivo della BCE, in occasione del 50° anniversario dell’Associazione Italiana per l’Analisi Finanziaria. https://www.ecb.europa.eu/press/key/date/2021/html/ecb.sp210125_1~2d98c11cf8.it.html
(3) Nella sua opera Sylvicultura oeconomica, von Carlowitz elaborò principi per un “uso sostenibile” del legname, proponendo di tagliare solo gli alberi che si sarebbero potuti rimpiazzare mediante progetti di riforestazione. Cfr. von Carlowitz, Hans Carl (1713), Sylvicultura Oeconomica oder Hauswirthliches Nachricht und Naturmässige Anweisung zur Wilden Baum.
(4) Cfr. CARBONE G. (2020) “Sostenibilità: come gestire i rischi ESG”; www.riskcompliance.com
(5) Cfr: F.Zanfini (2020), “L’impatto del COVID-19 sulla gestione dei rischi: il caso ENI SpA; cap. 3 Tesi di Laurea Magistrale in Revisione Aziendale Interna “La gestione del rischio e sistemi di controllo interno in epoca COVID-19” (Università Roma 3). Per i necessari approfondimenti si veda www.eni.com
(6) Stakeholder Capitalism Metrics offer a set of universal, comparable disclosures focused on people, planet, prosperity and governance that companies can report on, regardless of industry or region.
(7) Cfr: White paper: “Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation” e Global Business Leaders Support ESG Convergence by Committing to Stakeholder Capitalism Metrics – World Economic Forum
(8) Secondo l’ONU l’attuazione dell’Agenda 2030, a livello globale, richiederà circa 5-7 k mld di $ di investimenti annui.
(9) Cfr. F.D . Attisano (2019), “Governare i rischi ESG”; Rivista Internal Audit n.103 ottobre- dicembre 2019, www.aiiaweb.it https://www.aiiaweb.it/en/rivista-internal-audit/governare-i-rischi-esg
(10) Cfr. F. Perrini (2021), “Per un capitalismo sostenibile” – e&m PLUS www.egeaonline.it
