di Fabio PRESUTTI
“La mappa non è il territorio”
L’idea di fondo che muove la presente nota è quella di scontornare il perimetro del governo d’impresa al fine di riflettere e far emergere come la potenza e la nobiltà dei valori perseguiti dal sistema della responsabilità amministrativa degli enti da reato si modellino rispetto ai gradi di libertà riconosciuti dall’ordinamento alle stesse aziende, le quali sono chiamate ad interpretarli e declinarli nelle proprie realtà organizzative.
Ciò, da quando, a partire dal 2001 è caduto definitivamente il dogma “societas delinqure non potest” nel nostro ordinamento. Non è un caso che ab orgine la nostra Costituzione abbia riservato alle aziende, con i dovuti oneri ed onori, il compito di realizzare la spina dorsale e dunque la struttura portante dell’economia del Paese. Non solo e non tanto per un’etica del mercato, quanto per uno sviluppo armonico dell’ambiente sociale ed economico, ora più che mai compromesso, soprattutto, dalla criminalità economica dei c.d. White Collar Crime, che non solo rallenta il ciclo economico ma mina la fiducia della collettività.
Perché il concetto di mappa?
Il concetto di “mappa” è adoperato in maniera metaforica in questa sede per richiamare quanto compiutamente rilevato dal filosofo polacco A. Korzybski, il quale, definisce mappa: nient’altro che la rappresentazione del mondo fenomenico, dunque della realtà, che ciascuno di noi si crea. Nella nostra mappa si condensano i nostri valori, le nostre convinzioni, ciò a cui diamo più o meno importanza; ci sono i significati che attribuiamo alla realtà e le informazioni e i significati che ci permettono di orientarci nel mondo.
La mappa è dunque una lente. Ma, come chiarì successivamente ed in maniera illuminante il sociologo ed antropologo britannico G. Bateson, “La mappa, non è il territorio”.
La realtà che vediamo e percepiamo non è la realtà oggettiva, ma solo il portato del nostro punto di vista sulla realtà. Si può dire quindi che, proprio come ogni essere umano, anche ogni impresa percepisce la realtà e fonda una propria mappa.
Ogni impresa risponde ad una propria cultura, a proprie credenze, ad una propria scala di valori e ad una propria visione del mondo. Questa mappa permette dunque a persone ed imprese di orientarsi all’interno della complessità del mercato, di giungere allo scopo che hanno scelto, di raggiungere gli obiettivi che di volta in volta si sono prefissati in funzione dello scopo.
Essa ha quindi una grandissima utilità, ma così come può essere utile, così può anche comportare limitazioni se non addirittura veri e propri danni, come, astrattamente potrebbe accadere, trovandosi a prendere una decisione in devianza, ovvero mediante l’utilizzo di euristiche (scorciatoie mentali) piuttosto che sulla base di trappole cognitive (deviazioni della mente da ragionamenti logici). Ancora, una mappa “impoverita” non permette di individuare tutte le strade possibili, può essere inutile o addirittura dannosa per il raggiungimento dello scopo e, soprattutto, non aiuta ad individuare nuovi scopi. Una mappa rigida, impoverita e dannosa non permette di mettersi in gioco flessibilmente, di tenere in debito conto i cambiamenti che intervengono nell’ambiente esterno o nella nostra stessa realtà organizzativa; rischia di frenare le strategie ed i piani evolutivi mentre, per converso, forma e sedimenta delle convinzioni in quel dato momento.
C’è bisogno quindi della capacità non solo di percepire, concepire e riconoscere la propria mappa, ma anche di avere il coraggio e la capacità di autoanalisi per modificare la mappa e/o ampliarla nel tempo.
Nell’ipotesi dell’impresa le conseguenze di una mappa impoverita, rigida o dannosa, come quelle appena menzionate, rappresenterebbero la fotografia di un’organizzazione aziendale viziata ed ingessata, con una visione distorta e dotata di fallaci procedure e policy interne non indirizzate al buon governo societario.
A proposito di organizzazione, al comma quarto dell’art. 2381 del codice civile il Legislatore ha stabilito tra le altre cose che: “… il Consiglio di Amministrazione … sulla base delle informazioni assunte valuta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo …”. Dalla norma testé richiamata è possibile estrapolare due importantissimi concetti di estrema rilevanza: (i) la dimensione informativa e la conseguente (ii) consapevolezza sulle informazioni, volta appunto all’instaurazione di un corretto procedimento decisorio. Di chi? Dell’azienda nella sua interezza che adotta le proprie linee d’azione verso l’esterno, ma per mezzo dei decisori, ovvero di coloro i quali al suo interno tracciano la rotta da seguire di volta in volta, ovvero il Presidente, il Comitato esecutivo, il Consiglio di Amministrazione, l’Amministratore delegato.
Nella dimensione organizzativa viene in essere il sistema delle regole che il nostro ordinamento ha elaborato per regolamentare la corporate governance ovvero il sistema amministrativo e di razionalizzazione del potere gestorio che si manifesta mediante le scelte d’impresa. Sempre avendo riguardo di quest’ultima dimensione, rilevante, nei termini del ragionamento, è la componente mitigatrice del rischio, così come stabilita dagli Amministratori.
Il Board infatti nell’ottica di una cultura del rischio definisce, coadiuvato dai team di riferimento a vario titolo coinvolti (Legal-Compliance/Risk/Audit), quello che viene considerato business risk accettabile (c.d. risk appetite) nel perseguimento dell’oggetto sociale ed il tone at the top, ovvero la decisione in merito a quello che viene appunto definito massimo rischio tollerato e della conseguente predisposizione, sempre da parte degli Amministratori, delle operazioni di check and balance da stabilire ed attuare a cascata (top/down) in tutti i livelli aziendali rispetto alla predetta soglia di rischio tollerato dall’azienda che viene allineata ed integrata nelle strategie nonché nella ripartizione degli obiettivi da conseguire da parte delle varie business unit che compongono l’azienda. In particolare, stabilire un accettabile grado di pressione sulle business unit equivale a dominare la possibilità e a non fornire l’occasione ad alcuno dei dipendenti, ad esempio, di impiegare mezzi illeciti per conseguire gli sfidanti obiettivi assegnati.
La dimensione organizzativa è finalizzata ad individuare le risposte più rapide ed efficaci rispetto al rischio, ciò per evitare qualsiasi tipo di escalation, ma prima di ogni cosa, serve a valutare il livello di rischio assunto complessivamente e a dotare il sistema delle informazioni risultanti dalle operazioni appena descritte che sono comunicati ai principali Stakeholder, i quali sono debitamente informati del “come” sono conseguiti gli obiettivi di business nonché dei livelli e del funzionamento delle linee di difesa interna in funzione di presidio del rischio e se del caso di gestione e mitigazione delle conseguenze negative.
Intervento del Dr. Fabio PRESUTTI, Avvocato e Giurista d’impresa
LEGGI QUI l’articolo successivo 2/2, Governance d’impresa: organizzazione e risk appetite
