Redazione
Vogliamo raccontare il caso di un’organizzazione che distribuisce energia con un fatturato di Euro 2 mld, utile Euro 24o mln e circa 5.000 dipendenti e di come – con successo – sia riuscita ad accentrare e integrare le attività di Governance, Risk e Compliance (GRC). Il percorso intrapreso è comune a molte organizzazioni che, negli ultimi anni, hanno realizzato dei progetti per migliorare la collaborazione fra gli uffici incaricati delle attività di Governance, Risk e Compliance.
Queste iniziative nascono dalla volontà e dalla necessità di organizzare le attività nel modo più adeguato, efficiente e trasparente possibile. L’esecuzione in maniera accentrata e integrale delle attività di GRC significa:
- passare dalla specializzazione per silos con sotto-aree funzionali;
- ad una nuova realtà costituita da responsabilità gestionali del management e supporto centrale.
Questo passaggio richiede non solo cooperazione fra le persone ma anche molta attenzione per i fattori umani ossia la cultura, l’atteggiamento e il comportamento e, quindi, si tratta di un processo di cambiamento importante e delicato.
Cercheremo di chiarire, alla luce del caso aziendale reale, come è possibile trasformare le attività di GRC.
L’azienda di cui parliamo è un player con un’estesa rete di distribuzione di energia. Per l’azienda è basilare continuare a consentire a tutti l’accesso a energia in modo affidabile, economico e sostenibile. Il settore è fondamentale perché senza energia si ferma la nostra società; si pensi a treni, sistema finanziario, traffico e trasporti, riscaldamento, insegnamento etc.
Lo scopo di questa trasformazione GRC è diminuire la distanza fra le attività “degli uffici” e il business sviluppando maggiore attenzione e sinergia e diminuendo drasticamente le divisioni/compartimentalizzazioni.
LA COOPERAZIONE È IL VALORE AGGIUNTO DELLA SQUADRA
L’azienda non è digiuna di GRC e, anzi, ha raggiunto ragguardevoli risultati nei singoli reparti/dipartimenti. Ma si è resa conto che l’approccio a silos separati rendeva l’operatività pesante con eccessi come la duplicazione di attività e una lontananza dal business, non solo percepita ma anche reale.
La trasformazione si può paragonare ad una spedizione per la difficile scalata di una montagna. Per una spedizione fondata sul lavoro di squadra non è importante solo il risultato ma è centrale dedicare tutto il tempo necessario alla composizione della squadra, ai preparativi e ai passaggi intermedi. Inoltre, la squadra non può soffermarsi troppo sul successo del progetto di integrazione GRC: deve operare per mantenere nel tempo il livello di GRC raggiunto.
Ma qual’è il ruolo del “capo-spedizione”? Creare un ambiente sereno, far sì che i componenti della squadra riescano a trarre il meglio da sé stessi e imparino a riconoscere i talenti negli altri nonché a impiegare tutti i talenti a disposizione per raggiungere il risultato.
- Leadership,
- fiducia e
- un ambiente sereno
sono essenziali per ottenere successo nelle trasformazioni organizzative.
GRC PER CHI
I clienti, gli azionisti e il mondo esterno (stakeholders) si aspettano fiducia e serenità dalle aziende e dai loro obiettivi. Ma come fare per raggiungere queste aspettative?
Il mondo esterno si aspetta un business responsabile che si concretizza in una sana e solida governance aziendale con annessa responsabilità e controlli adeguati. GRC non è un fine in sé ma uno strumento. GRC è un mezzo che aiuta l’organizzazione ad essere trasparente, affidabile e prevedibile. Solo così si creano fiducia e serenità per i clienti, gli azionisti e tutti gli altri stakeholder.
Il nuovo dipartimento GRC intende essere un Centro d’Eccellenza (per il GRC) costituito da un team di consulenti professionisti “interni” e dedicato ad aiutare le diverse unità aziendali a realizzare obiettivi di GRC. Un Centro d’Eccellenza ha un ruolo di primo piano e ha alcune caratteristiche imprescindibili:
- diffonde efficacemente gli obiettivi organizzativi e
- fornisce le Best Practices, la necessaria ricerca, il supporto, la formazione e le istruzioni per un efficace GRC all’interno di ogni unità/ufficio aziendale.
Inoltre, il Centro è coinvolto nei nuovi sviluppi, nei metodi di lavoro innovativi che derivano in parte dall’evoluzione del mercato. L’approccio dei componenti del team GRC è l’orientamento al cliente ed è altresì proattivo, creativo, integrato, pragmatico e etico (onestà). Il team di consulenti è costituito da professionisti esperti nella costruzione e nel mantenimento delle relazioni con i clienti “interni” che forniscono consulenza di merito (sostanziale) e motivata, ad alto valore aggiunto. L’obiettivo comune è la crescita dell’organizzazione con, alla base, l’orientamento al cliente.
Il dipartimento GRC supporta le unità di business:
- per il raggiungimento dei loro obiettivi in modo controllato e resiliente,
- per affrontare le incertezze e cogliere le opportunità,
- per agire con integrità.
Il reparto GRC inoltre, garantisce che la qualità rimanga elevata e che sia assicurata la continuità della fornitura di energia.
È primario far comprendere al business l’importanza delle discipline GRC. Questo viene di fatto effettuato:
- mantenendo l’interazione breve e coincisa,
- usando una lingua comprensibile,
- affrontando i problemi sempre dal punto di vista del manager di linea,
- dimostrando – concretamente e con visione – l’urgenza nelle soluzioni da implementare,
- fornendo uno spettro di scelte e soluzioni aziendali e non soltanto “impartendole”.
Inoltre, è importante che le attività/azioni siano svolte insieme e che siano pragmatiche e fattibili.
Un esempio può aiutare a comprendere la situazione: l’impostazione della gestione del rischio a partire dal management di linea consente di vedersi in un ruolo di guida e quindi di trovarsi di fronte a minori sorprese. Fra le possibilità di scelta per il business si pensi al numero di sessioni di rischio e di categorie di rischio nonché al numero dei partecipanti.
La spedizione deve avere l’attrezzatura adeguata per fare una scalata in sicurezza e, similmente, per il dipartimento GRC ci sono 5 strumenti indispensabili per essere eccellenti nel GRC e nel loro ruolo di supporto alle unità/uffici aziendali, come si legge nella tabella qui riportata:
PER ARRIVARE IN CIMA ALLA MONTAGNA SI DEVE PARTIRE
E torniamo alla similitudine con la spedizione in montagna…. anche per iniziare con successo l’integrazione GRC sono fondamentali: l’impegno, il supporto e il finanziamento. Poi c’è bisogno di buoni sponsor come per la spedizione “GRC“. Durante la fase preparatoria dell’integrazione GRC il “capo spedizione” ha parlato con le diverse business unit riflettendo insieme sull’obiettivo di raggiungere la vetta della montagna. Queste azioni creano il supporto per la spedizione (per l’integrazione GRC). A questo punto, il capo spedizione ha coinvolto il CdA e, sulla base di un chiaro business–case ha ottenuto i fondi necessari al progetto.
Il business-case comprende i vantaggi qualitativi e quantitativi, riportati estensivamente nel paragrafo “Fare di più con meno” (parte 2 di questo articolo).
Ecco i principali vantaggi del “fare di più con meno“:
- un panorama/quadro integrato,
- il coordinamento delle attività GRC,
- l’ uniformità,
- un solo punto di contatto (da cui deriva meno dispersione),
- la responsabilità di gestione manageriale,
- parlare una lingua comune,
- l’integrazione di report e resoconti,
- la riduzione della burocrazia amministrativa e decisionale,
- una migliore e facilitata decisionalità,
- chiarezza di compiti e delle responsabilità.
Inoltre, l’integrazione promuove l’indipendenza, ossia la responsabilità e la padronanza delle attività nonché l’utilizzo condiviso dei sistemi IT. Ma, come sottolineato, impegno, sostegno/supporto e finanziamento sono le condizioni fondamentali per iniziare questo tipo di spedizione.
A questo punto, il capo-spedizione e manager responsabile del nuovo dipartimento GRC, intende portare tutti i membri della spedizione in vetta e quindi non vengono posti picchi/obiettivi irraggiungibili. Per arrivarci è importante determinare e stabilire come. Quale percorso fare? A quale velocità salire in cima? Qual è il piano di arrampicata? E con quale squadra portare a termine il piano? In pratica è molto di più che riunire un gruppo di persone.
In seguito alle iniziative sopra-riportate, viene formandosi un team robusto e diversificato con il potenziale per diventare il Centro di Eccellenza con consulenti di fiducia in tema GRC. Nella composizione del team è bene tenere conto della diversità di: genere, età, esperienza, origine, background-professionale, professione e interessi.
Arrivati tutti al “campo base” si riunisce la squadra e gli strumenti necessari per il percorso GRC.Quando si scala una montagna si vuole anche piantare in vetta la bandiera, similmente con il team GRC si vogliono raggiungere gli obiettivi di integrazione previsti. E proprio come una spedizione si raggiunge la cima attraverso campi intermedi, nella realtà di questo caso aziendale viene usata la strategia del phasing con risultati intermedi da raggiungere durante il percorso da parte di tutto il team GRC.
Questo metodo consente a sponsor e stakeholders di guardare avanti e vedere i risultati intermedi che via via si manifestano attraverso la graduale realizzazione dei benefici/vantaggi previsti nel progetto e nella crescita della consapevolezza e professionalità in tema di GRC.
SE NON FAI PARTE DELLA SOLUZIONE, SEI PARTE DEL PROBLEMA
I diversi uffici e reparti di staff avevano modi diversi di lavorare. Il nuovo dipartimento GRC ha assicurato l’uniformità degli approcci. E, a sua volta, il metodo di lavoro uniforme influenza questi quattro processi primari:
Policy/Politiche aziendali: riguarda sia la formulazione della policy sia il coordinamento per la progettazione delle policy nonché il supporto necessario affinché le policy raggiungano un livello di qualità ritenuta adeguata e sufficiente. È importante dosare le policy, verificare se sono state realizzate insieme alle parti interessate, verificare se sono supportate e trovano consenso da parte del business ma anche stabilire quanto impattano sull’attività e fissare le priorità.
Le policy devono essere pragmatiche ossia pratiche e, soprattutto, devono poter essere attuate.
Supporto: offrire supporto alle domande provenienti dalla prima linea (infatti, il management di linea ha la responsabilità), offrire assistenza per l’attuazione/implementazione delle policy, condividere e, infine, attuare la condivisione delle conoscenze (knowledge) attraverso la formazione, il coaching e la consulenza.
Monitoraggio: testare, analizzare e fare i report attraverso un dashboard/cruscotto-GRC integrato per verificare se le policy vengono implementate / eseguite / rispettate.
Miglioramento continuo: il miglioramento continuo attraverso il ciclo (PDCA) Plan, Do, Check and Act ossia Pianificare, Fare, Controllare, Agire.
Il vantaggio innegabile per il management di linea è che non ci sono più metodi di lavoro diversi, ci sono meno riunioni e meno richieste da uffici diversi. Un metodo di lavoro uniforme consente di avere maggiore focus e di raggiungere più rapidamente gli obiettivi. Il nuovo dipartimento GRC svolge solo attività che contribuiscono agli obiettivi strategici indicati dall’azienda.
Questo rende il dipartimento GRC una parte importante della soluzione.
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