Redazione
Un modello aziendale che vede nella Governance, nel Risk e nella Compliance (GRC) il perno – su cui poggia il business aziendale -attraverso la creazione di un Centro di Eccellenza. In questo caso il GRC diventa una competenza che consente all’azienda di raggiungere gli obiettivi (Governance), gestire le opportunità ed i rischi con efficacia e efficienza (Gestione dei Rischi e Controlli/Monitoraggio), agire con integrità (Compliance) e mantenere la qualità (Quality Assurance) con un’azione di lungo periodo (Continuità/Sostenibilità).
Vediamo come è possibile trasformare un’azienda e far sì che il GRC diventi non solo parte del DNA di ogni dipendente ma anche indispensabile per assicurare una performance aziendale eccellente con soddisfazione di azionisti e stakeholder.
TUTTO È POSSIBILE MA NIENTE È FACILE
Teniamo a mente l’esempio della spedizione in montagna e vediamo nei dettagli come fondare un Centro di Eccellenza GRC. Gli imprevisti sono un tratto comune da affrontare sia nelle spedizioni sia nel percorso di integrazione GRC. L’imperativo è imparare dagli imprevisti e migliorarsi; per questo sono essenziali:
- gli accordi chiari con il team;
- l’onestà di fondo di identificare e rivelare gli imprevisti che si incontrano;
- la collaborazione di tutti per migliorarsi e continuare il percorso.
È al campo base si decide il percorso da fare. Per affrontare la scalata è richiesta buona leadership e sicurezza.
Ci sono diversi modi per raggiungere l’integrazione GRC: obiettivo e come raggiungerla sono parimenti importanti; per questo c’è una continua riflessione sulla strategia che include anche modifiche del percorso proprio per non smarrire la “diritta via“.
Fra le doti del responsabile dell’integrazione GRC, una chiara visione della leadership a cui dare valore aggiunto con le seguenti azioni:
- esplicitare il comportamento che si aspetta dai propri collaboratori;
- dare egli stesso il buon esempio (tone at the top);
- rimanere in contatto con l’ambiente circostante e con i propri collaboratori;
Si tratta di una leadership attiva:
a) fonte di ispirazione per i collaboratori,
b) con un chiaro obiettivo e,
c) attenzione all’apprendimento (formazione) e al miglioramento.
Il responsabile (dell’integrazione) pungola continuamente i membri del team, è aperto allo scambio/discussione con il team, non giudica ma pone domande e usando metodologie e tecniche innovative. Ed è sempre il responsabile che organizza l’affiancamento tecnico, organizzativo, di trasformazione, di sviluppo e di coaching per far sì che tutti i membri del team raggiungano la vetta (l’integrazione GRC) e rimangano sulla “diritta via”. Si tratta di spingere i singoli e il team a cercare e trovare i propri confini, osare spostarli in avanti e padroneggiare sempre di più le competenze acquisite.
In questo specifico caso, un esempio è stata la realizzazione di un piano di audit integrato comune all’intera organizzazione e che ha sostituito i 5 piani singoli originari. Tutte le attività di seconda e terza linea sono state integrate complice una diffusa volontà di raggiungere l’integrazione. Il risultato è stato possibile:
- partendo dall’ascolto/individuazione delle esigenze della clientela,
- con il coinvolgimento delle persone e,
- con l’affiatamento delle persone.
E poi, partire per la spedizione ossia eseguire quanto deciso; non limitarsi solo a parlare e alla preparazione del progetto. Altro fattore di successo è fare in modo che i membri del team diventino essi stessi leader/responsabili della spedizione.
COME PASSARE DA TEAM A CENTRO DI ECCELLENZA
In base ad una nuova suddivisione organizzativa, tutte le attività pianificate vengono analizzate per area di appartenenza e viene valutato se le attività siano correttamente e logicamente allocate all’interno dell’organizzazione. Questo anche nel contesto del modello delle “tre linee di difesa”, definito nella nostra “spedizione” il modello delle “tre linee di opportunità” per dare atto ad un approccio positivo senz’altro più in linea con il linguaggio e il modo di pensare del business.
In un contesto di dialogo con le diverse unità aziendali, il dipartimento GRC si è occupato di:
- coordinare i ruoli ed i relativi compiti, poteri e responsabilità
- ma anche di esaminare il trasferimento delle attività e gli obblighi ad esse legati (ad esempio per la reportistica obbligatoria) valutando se erano chiari anche per gli altri uffici e dipartimenti coinvolti, fra cui Affari Legali, Regolamentazione, Risorse Umane, Comunicazione, etc.
I risultati di un workshop sui rischi facilitato dal dipartimento GRC sono stati discussi con i responsabili di ogni tipo di rischio. Sono proprio i responsabili dei rischi che successivamente hanno implementato le misure di monitoraggio e controllo, che le gestiscono e che riferiscono periodicamente anche attraverso reportistica specifica. Inoltre, un risk-report integrale viene redatto e rivisto dalla funzione GRC sulla base degli input delle diverse unità aziendali.
Una nuova unità aziendale non viene mai creata “per caso” ma in base ad una vision precisa e adeguatamente supportata si può creare un team affiatato mostrando coi fatti come è possibile collaborare. L’approccio al cambiamento si basa sull’apprendimento e sul coaching trasformativo e orientati allo sviluppo. Il leader e responsabile della spedizione dovrebbe sempre cercare di ottenere il meglio dai membri del team utilizzando in maniera ottimale i loro talenti e le loro competenze. Può essere utile fare attività di scouting costituendo dei mini gruppi di lavoro che iniziano a piccoli passi anticipando gli altri. Alla fine l’obiettivo è che tutto il resto del gruppo segua l’esempio. È bene che tutte le attività/esperienze siano vissute e condivise dal responsabile insieme al team. Condividere le esperienze avviene coinvolgendo tutto il team, collaborando e realizzando insieme le operazioni. Un esempio è vivere la missione, la visione e l’ambizione insieme cosicché tutti i membri del team condividano e si sentano parte integrante. E, gli errori sono ammessi a patto che dagli errori si impari la lezione. Durante “la spedizione” il responsabile si accorge delle imperfezioni dei colleghi del team, li pungola e gli pone domande “con metodologie e tecniche innovative” che non mirano a “cercare colpevoli“. In questo modo si crea consapevolezza di sé e si lascia spazio ad ognuno per esprimere e apportare input e iniziative personali.
Ogni membro del team ha un punto di partenza diverso e un proprio percorso da fare e può essere aiutato dal confronto con l’altro ma la responsabilità di sfruttare al meglio i talenti è condivisa da tutto il team.
Gli imprevisti sono un processo di apprendimento e forniscono informazioni. Contribuiscono a rafforzare le competenze e, così consentono ai membri del team di migliorare se stessi. Se la spedizione è appena iniziata, le cose possono ancora andare male ma più che ci si avvicina alla vetta e meno ci si può permettere di sbagliare. A quel punto, come leader della “spedizione” è il momento di essere non soltanto gentile ma anche esigente e critico in merito sia alla relazione personale e nel gruppo sia al contenuto delle azioni. L’obiettivo della trasformazione è sbloccare le capacità intellettuali collettive e contagiose che sono concentrate nel team costiuito da persone di talento.
PRIMA ISPIRARE, POI STRUTTURARE
Se è chiaro quale vetta andremo a scalare, possiamo prepararci adeguatamente. Nei workshop e nelle sessioni di formazione abbiamo (il dipartimento GRC nel percorso per diventare Centro di Eccellenza) lavorato sia sulla forma fisica che su quella mentale richiesta ai vari membri del team. In questa fase abbiamo visualizzato e condiviso l’obbiettivo con il team. Per la preparazione mentale abbiamo utilizzato il cosiddetto “modello della trottola” e la metafora che – come la trottola dei bambini – è contemporaneamente in movimento e in equilibrio. Si tratta di un modello di coaching sviluppato per favorire la creazione di un forte ambiente di apprendimento, stimolante e migliorativo.
Attraverso l’acquisizione di maggiore consapevolezza da parte di ogni singolo individuo, si forma un gruppo coeso, all’interno del quale gli strumenti per lo sviluppo e la trasformazione vengono fatti propri.
I membri del team diventano consapevoli:
- di ciò che fanno,
- di quali valori li guidano e
- di quali effetti hanno sugli altri.
L’obiettivo è lavorare bene insieme come una squadra e crescere verso un Centro di Eccellenza basato su una leadership stimolante. Per questo viene usato uno sherpa ossia Coach per lo Sviluppo. Lo Sherpa aiuta a creare un ambiente e un’atmosfera in cui il team può prepararsi in modo ottimale consentendo altresì ai leader della spedizione di rimanere in sintonia con se stessi e l’ambiente circostante. Con il Coach per lo Sviluppo, si impara anche l’improvvisazione, necessaria quando le cose vanno male. Poiché i membri del team, grazie al modello di coaching della “trottola”, vivono appieno il proprio processo di apprendimento e sviluppo mettendo letteralmente in moto la propria “trottola”, si muovono insieme come una squadra e cosi la “trottola” può girare a piena velocità.
ABBANDONARE LE CATTIVE ABITUDINI
Durante il processo di cambiamento del GRC, si sono tenute sessioni con veri sciamani di montagna (capi spirituali) provenienti dal Perù. Questi ci hanno insegnato a:
- (ri)conoscere le nostre strategie di sopravvivenza,
- quali sono le nostre motivazioni e
- cosa ci dà maggiore energia.
Abbiamo anche imparato quali convinzioni e paure ostruttive possiamo seppellire e come possiamo lasciare dietro di noi ciò che non ci si addice più. Se ognuno riesce ad entrare in tale stato d’animo, possiamo sbloccare completamente il potenziale collettivo del team. Ma è anche importante costruire momenti di relax e godersi i successi finora ottenuti.
In breve: si tratta di ottenere il massimo dal team. Il leader della spedizione è sempre impegnato a tenere d’occhio lo spirito positivo di tutti in modo da poter chiedere il massimo coinvolgimento e impegno da parte dell’intero team.
È importante ottenere il massimo sia da se stessi in quanto leader sia dalle persone, mettersi in evidenza e mettere in evidenza gli altri, insieme raggiungere il successo e migliorarsi, motivare se stessi e gli altri per dare il massimo in termini di coinvolgimento e impegno. In questo modo troviamo una passione condivisa per la spedizione, una passione fatta di:
- fede (testa),
- speranza (pancia) e
- amore (cuore).
L’esperienza – in base alla quale ai membri del team non viene ordinato cosa fare, ma lo sperimentano e lo vedono da soli – assicura che tutti siano coinvolti nella decisione da prendere. Questo pone le basi per una decisione comune e condivisa da tutti e quindi molto potente.
PIÙ CON MENO
Un approccio GRC integrato comporta sicuramente:
1) chiari benefici economici e
2) qualitativamente comporta soprattutto:
- l’aumento della trasparenza,
- la maggiore velocità del processo decisionale,
- la riduzione delle attività ridondanti,
- la riduzione del “disagio/importunità” (i.e. attraverso richieste e domande inopportune) verso il business,
- la riduzione della “separazione/lontananza” dal business,
- la realizzazione di una visione completa dei rischi integrati e delle misure di controllo/monitoraggio necessarie,
- e, di conseguenza, l’incremento della capacità di anticipare i rischi dell’azienda.
Utilizzando un modello avanzato di GRC siamo sulla buona strada. Abbiamo raggiunto il campo 3 in cui siamo un reparto GRC proattivo e ben gestito. Ma c’è ancora molto da fare per raggiungere la vetta: la nostra ambizione, infatti, è radicare profondamente il GRC in un Centro di Eccellenza all’interno dell’azienda. C’è più attenzione, più sinergia, meno compartimentalizzazione e la distanza dal business diminuisce. Abbiamo quindi:
- un framework GRC,
- un dashboard GRC integrato e
- un sistema GRC per la gestione della qualità.
✓ La policy (integrata) è condivisa e accettata da dipendenti e collaboratori, più pragmatica e facilmente reperibile (tramite intranet).
✓ La Governance è ora molto più efficiente: abbiamo istituito adeguate strutture decisionali e vi sono meno riunioni.
✓ Le unità aziendali chiedono più spesso consulenza al dipartimento GRC, e la stessa è sempre più tarata rispetto alle domande.
✓ Abbiamo redatto piani annuali e creato un sistema di condivisione delle conoscenze nei campi di Audit, Rischio e Compliance.
✓ Abbiamo formato molti dipendenti e c’è molta più interazione incrociata tra le discipline all’interno e all’esterno del dipartimento GRC.
✓ Abbiamo un buon sito web, un unico punto di contatto via e-mail e telefono e abbiamo introdotto un sistema di gestione delle relazioni che può essere contattato da tutti (collaboratori interni e stakeholders) con domande relative al campo del GRC.
✓ Poiché ora esiste un unico punto di contatto GRC, diventa chiaro che il numero di riunioni tra management e il personale è stato notevolmente ridotto e i problemi vengono affrontati in modo più integrale.
✓ Ora abbiamo veramente una visione integrale del rischio.
✓ Le valutazioni del rischio dalle diverse discipline sono ora correttamente coordinate in varie sessioni congiunte. Il management di linea ha ora a disposizione un piano integrato di auditing annuale e sanno bene cosa aspettarsi dalle attività di audit e dal relativo impegno di tempo. In esso sono integrate tutte le attività di seconda e terza linea: audit interno, certificazione ISO, valutazione dei rischi, audit di progetto e programma, compliance, privacy, sicurezza, gestione della continuità operativa, risorse umane, affari legali, ecc. Ciò previene la ridondanza e rende il lavoro più efficiente e selettivo.
✓ Un altro sviluppo positivo è che i diversi reparti/dipartimenti aziendali si assumono ora le proprie responsabilità gestionali di prima linea.
✓ Misuriamo anche la soddisfazione aziendale per i servizi GRC in termini di contenuto, comportamento e di atteggiamento, attraverso una valutazione integrata. I risultati diventano l’input per il miglioramento continuo, in un circolo vizioso. Come dipartimento GRC, otteniamo un buon punteggio in vari ambiti come la diversità, la sostenibilità, il nuovo modo di lavorare (telelavoro) e come “Great Place To Work”, confermando altresì i risultati positivi dal lato umano: cultura, atteggiamento e comportamento.
✓ Infine, abbiamo anche risparmiato soldi lavorando meglio, con migliore qualità, con meno risorse: una riduzione dei costi del 30% si è fattibile.
Con prudenza, ma è consigliabile sempre fare un passo in più (oltre la normalità) nei processi di cambiamento.
UNA COMPLETA INTEGRAZIONE GRC È POSSIBILE
Quando si è parte di una spedizione si crea un legame molto forte – quasi di famiglia – tra i membri del team. Il lavoro di squadra si fonda sulla fiducia reciproca e su un ambiente sicuro. Grazie al forte legame che si instaura tra i partecipanti alla spedizione, aumenta – per tutti – il coraggio di uscire dai sentieri conosciuti e, osare di più.
In questo modo i membri del team GRC sono in grado di applicare ciò che hanno imparato anche al di fuori del proprio reparto. Alcuni suggerimenti:
- Ascoltare attentamente le esigenze degli stakeholder, osservare il tutto dal punto di vista del management e aggiungere il proprio valore.
- Trovare l’equilibrio tra tecnica professionale e lato umano.
- Con prudenza è consigliabile sempre fare un passo in più (oltre la normalità) nei processi di cambiamento.
- Cercare di liberarsi da schemi di pensiero prefissati e abbandonare i soliti sentieri conosciuti per lasciare così pieno spazio al pensiero creativo. Questo permette di reagire prontamente ai processi di cambiamento esterni.
- Convincere i membri del team a diventare loro stessi leader della spedizione in modo da formare – insieme al business – nuove spedizioni per scalare altre montagne impegnative.
Certo si chiede molto ai dipendenti, ma la ricompensa è alta: chi non accetterebbe la sfida per conquistarsi così, una vista mozzafiato!
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LEGGI QUI l’articolo precedente 1/2, Governance, Rischi e Compliance (GRC): il Business Case
