In questi giorni sono comparsi sul Corriere della Sera due articoli/intervista sulle tendenze più recenti in materia di strategie bancarie.
Il primo descrive il bisogno di integrazione e differenziazione delle principali fonti di ricavo del business bancario. Esse provengono dalle attività corporate e di investment, dal credito al consumo, dai servizi di trasferimento del denaro, dalla distribuzione mediante banche reti e dal risparmio gestito.
Il secondo articolo racconta gli indirizzi dei tre grandi gruppi bancari esteri in Italia. Vale a dire Deutsche Bank, Bnp Paribas e Credit Agricole. Soprattutto la presenza di quest’ultima è sempre più visibile sulle nostre piazze.
Acquisizioni mirate di banche del territorio, di rami di risparmio gestito e di servizi assicurativi, offerta di nuovi prodotti, uscita dal modello di gruppo in favore di un’unica società bancaria, politiche di marketing, con massicce campagne pubblicitarie, automazione.
Ci aspettiamo che sul tema delle strategie future si facciano sentire al più presto anche i nostri intermediari.
Alcune iniziative si registrano sul fronte del credito al consumo, unico comparto del credito in crescita.
Che cosa impedisce un’adeguata controffensiva dei campioni nazionali?
In primis la lentezza con la quale si procede nella eliminazione degli Npl. In seconda battuta, vi è il tema della redditività.
Le banche estere guadagnano abbastanza bene anche in Italia, le nostre invece stentano ancora. Quindi i programmi di investimento e di rilancio restano subordinati alle risorse a disposizione. Il miglioramento dei requisiti patrimoniali, se da’ certezza di compliance, non sembra ancora sufficiente per una solida politica di sviluppo.
Fonti di stampa riferiscono di progetti di fusione tanto di Intesa (si fa il nome del Banco Santander) per una maggiore proiezione internazionale, quanto di Unicredit (si parla di Société Générale) per il definitivo rilancio, ivi compreso l’assorbimento degli effetti della recente crisi turca.
Problemi di definizione delle strategie non possono non riguardare Mps, tornato pubblico (temporaneamente o definitivamente?) e altre banche ancora alle prese con problemi di governance e di patrimonializzazione (tre nelle prime venti del sistema).
Venendo al Credito Cooperativo (per dimensione il gruppo Iccrea è la quarta configurazione e quello di Cassa Centrale Banca la settima), la musica non cambia.
Ancora alle prese con il nuovo modello di governance, che ha ricevuto il primo ok condizionato dalle Autorità, il sistema Bcc non ha finora rese note le proprie strategie tanto di business quanto di riassetto organizzativo. Ad avviso di chi scrive questo può rivelarsi un deficit importante in termini di mercato e di fiducia di soci e clienti. Il processo di riforma sta andando oltre ogni ragionevole orizzonte temporale. E il tempo in questi casi non è galantuomo.
Non intendiamo dare suggerimenti di strategia a nessuno. Ma se è vero che il credito cooperativo mira a ribadire la sua identita’ deve dare segnali concreti di vicinanza agli strati più minuti del tessuto sociale ed economico cui dichiara di riferirsi.
Due esempi. La prima è continuare a offrire servizi bancari nelle zone più decentrate, che vedranno la chiusura sempre più massiccia di sportelli bancari tradizionali. La seconda è di offrire servizi a basso prezzo per avvicinare parti della popolazione rimaste escluse dai rapporti con le banche.
Sulla prima questione la tecnologia consente di istallare microstrutture gestite via rete (telecamere, procedure comandate a distanza, svolgimento di operazioni ricorrenti, piccole pratiche di fido, di credito al consumo, di acquisto titoli). Anche la consulenza può essere svolta con queste modalità.
Insomma un desk dove gli abitanti dei paesi più piccoli possono continuare ad avere servizi in loco, interloquendo con l’impiegato che si mostra loro attraverso un video ed esegue, come allo sportello tradizionale, le loro richieste. Per inciso, queste strutture non necessitano di autorizzazione e hanno costi di impianto davvero contenuti.
La seconda è la diffusione di conti di pagamento che consentono via web, pos e mobile di svolgere incassi e pagamenti di standard Sepa a costi molto più ridotti di un conto corrente.
Una politica capillare di collocamento di questo prodotto può raggiungere ampi strati della popolazione con messaggi concreti di identità cooperativa, promuovendo fidelizzazione e altri ritorni. La condizione è la massa di operatività.
Altri esempi, in coerenza con la natura del credito cooperativo, sono le politiche di sostegno creditizio alla salvaguardia ambientale e alle filiere alimentari corte. La condizione è di farne una linea di mission strategica identificabile, nel nome del green banking.
Qui purtroppo ci scontriamo con il problema della scarsa redditività del sistema. E ciò, nonostante che il livello dei tassi sia attivi che passivi delle Bcc, seppur di poco, sia meno favorevole per i clienti rispetto a banche di maggiori dimensioni.
Eppure questo maggiore differenziale potrebbe non essere sufficiente per attrarre potenziali investitori nel capitale delle nuove Capogruppo, che è la vera ragione della riforma. La causa sono il peso della struttura e le ridotte economie di scala. Il rapporto cost/income è più elevato della media del sistema. (Dati Bancaditalia)
Insomma un bel dilemma strategico.
Per investire in nuove linee commerciali ci vogliono più risorse, per attirarle ci vuole maggiore redditività, per avere maggiore redditività ci vuole più efficienza, per avere più efficienza ci vogliono più sacrifici dell’attuale assetto direzionale e organizzativo.
Per ottenere da tutti più sacrifici bisogna credere nella missione economico-sociale, riconoscendo gli errori di una strategia che in passato ha puntato sulla crescita dei volumi e degli apparati.
Come si può vedere il carattere di ogni strategia è dinamico e a poco serve continuare a ripetere che il patrimonio è adeguato. Perché se questo non viene alimentato con nuovi ricavi e supportato da nuovi criteri gestionali fa presto a depauperarsi.
