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Redazione

Il revisore IT valuta e fornisce consulenza sull’IT (Information Technology) ad aziende e organizzazioni. Come professionista, è l’esperto ideale per condurre una valutazione indipendente. In passato, l’ambito d’azione era identificato come EDP-Auditing (Electronic Data Processing) ma oggi è preferibile usare il termine “IT-Auditing”.

In base alla loro formazione ed esperienza sul campo, gli Auditor IT qualificati posseggono competenze sulla sicurezza delle informazioni, nella gestione dell’IT e nell’allineamento tra i processi aziendali e l’ICT. L’auditing EDP nasce in origine come una specializzazione all’interno della contabilità.

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di Gennaro Giancarlo TROISO

E torniamo all’accordo di libero scambio, senza dazi e quote. Si tratta di un accordo che evita di mettere a rischio gli scambi tra il Regno Unito e i 27 paesi della UE.

Nel 2019 la Gran Bretagna ha infatti esportato il 43% dei propri beni verso l’Unione Europea, mentre i singoli Paesi europei erano notevolmente meno esposti, dal momento che essi hanno esportato in media il 6,5% delle proprie merci verso Londra e per quel che riguarda in particolare il nostro Paese, Il Regno Unito è il quinto importatore di beni italiani.

È vero che l’accordo ha eliminato tariffe e quote, ma ha introdotto un gran numero di barriere non tariffarie come dichiarazioni doganali, licenze speciali, formalità e certificazioni, test di conformità e controlli, che si prevede potranno rallentare le procedure alle frontiere.

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di Marco AVANZI

Analizzato come gli elementi della “diligenza” e della “adeguatezza” rispettivamente nelle scelte e nelle soluzioni organizzative siano tra gli elementi fondanti della Responsible Business Conduct aziendale, ci sono, in aggiunta, ulteriori concetti che vanno a caratterizzare la risposta dell’organizzazione dinanzi a situazioni critiche.

Il connubio tra la preparazione e la prevenzione di fenomeni gravi di rischio trova declinazione all’interno della corporate governance anche nei concetti di disaster risk reduction e sostenibilità.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Creare valore per gli stakeholder gestendo le opportunità strategiche dell’ESG

Già vent’anni fa, il visionario del business Peter Drucker(1) aveva esplicitamente affermato che: “Every single social and global issue of our day is a business opportunity in disguise.” Ebbene sì, ogni problema sociale è un’opportunità di business sotto mentite spoglie.

Ma facendo un vero “back in the past”, oltre 300 anni fa – come ha ricordato, recentemente, un componente(2) del Comitato esecutivo della BCE – l’economista tedesco H.C. von Carlowitz rifletteva sull’uso sostenibile delle risorse(3).

La quasi totalità delle aziende, seppur in ritardo di qualche decennio, ha finalmente compreso che le sfide afferenti la sostenibilità, intesa in senso lato, sono il tema prioritario.

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di Gennaro Giancarlo TROISO

Il lungo travaglio iniziato nel 2016 con gli esiti imprevisti del referendum britannico in favore del “leave”, ha infine avuto termine. Raggiunto un accordo di libero scambio il 24 dicembre 2020, appena una manciata di giorni prima della data ultima di scadenza di fine anno, UE e GB, benché ognuno chiaramente secondo il proprio punto di vista, tirano un sospiro di sollievo per lo scampato pericolo, avendo evitato entrambe lo scenario complicato e difficilmente spendibile di una “hard exit” o “no deal”.

Le parole di Ursula Von der Leyen, Presidente della Commissione Europea, sono state di quelle che fanno riflettere sulla sostanza dei fatti al di là dei riti della politica e del “politically correct”, insiti nei testi offerti alle dichiarazioni ufficiali.

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di Alessio TACCOLA

Una rivoluzione proattiva è possibile?

Le istanze regolatorie all’interno della multilevel governance europea sono indiscutibilmente diventate, almeno negli ultimi anni, elemento ad impatto olistico per entities e financial institutions.

Di fatto, tali obblighi, di natura eterogenea ma appartenenti al vasto genus della compliance, hanno posto innumerevoli interrogativi non soltanto in chiave strettamente giuridico-interpretativa, ma anche in termini di sostenibilità aziendale.

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di Andrea DANIELLI

Molti lettori si ricorderanno di un incidente aereo particolarmente strano, la sparizione del volo AF 477 da San Paolo a Parigi, avvenuto nel 2009. Nei mesi che seguirono vi furono molte spiegazioni sui media, una parte di queste mise in discussione la preparazione dei piloti, ormai troppo abituati ad essere assistiti da sistemi di guida automatici.

Si cominciò a discutere dei rischi di un eccessivo affidamento sulla tecnologia, argomento che peraltro si ripropose nel 2018 e nel 2019, quando due nuovi 737 Max si schiantarono dopo il decollo.

Probabilmente molti di voi archiviarono la notizia in tal modo.

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di Marco AVANZI

L’attuale emergenza sanitaria, in specie nella prima fase all’inizio del 2020, ha posto le aziende e le grandi organizzazioni di fronte al tema della gestione del rischio e dei processi decisionali in modo nuovo.

Il manifestarsi di questo evento, non aspettato e non valutabile negli effetti nei primi momenti, ha reso necessari alcuni cambi negli approcci aziendali e la rivalutazione di determinati schemi.

L’attuale consapevolezza di ciò che è servito e ciò che è mancato alle aziende di fronte ad uno scenario nuovo e critico, può essere oggetto di riflessione al fine di migliorare la governance aziendale nelle proprie capacità di risposta e reazione ad eventi avversi.

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di Francesco Domenico ATTISANO

Comitato per la Corporate Governance: La Relazione 2020 con gli occhi ad un 2021 sostenibile

Di recente, il Comitato per la Corporate Governance(1) ha approvato e pubblicato la propria “Relazione 2020 sull’evoluzione della Corporate Governance delle società quotate  – 8° rapporto sull’applicazione del Codice di Autodisciplina”(2).

Si rammenta che il Comitato(3) ha quale scopo istituzionale la promozione del buon governo societario delle società italiane quotate (e a tal fine, il Comitato medesimo, approva il Codice di Corporate Governance assicurandone il costante allineamento alle best practice internazionali, sia attraverso ogni altra iniziativa che possa rafforzarne la credibilità), garantendo anche un monitoraggio periodico (annuale) dello stato di attuazione del Codice da parte delle società aderenti e indicando le modalità più efficaci per favorire un’applicazione sostanziale delle sue raccomandazioni.

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di Ivo INVERNIZZI

1. BCE: “fare di più se necessario” e l’approccio all’inflazione a due fasi

All’esordio dell’anno nuovo, il tema principale legato alla decisione di politica monetaria del 21 gennaio era certamente il rischio connesso alle proiezioni macroeconomiche BCE per il primo trimestre 2021 non particolarmente positive (crescita del PIL dello 0,6% su base trimestrale).

Buona parte del mercato attendeva che nel corso della conferenza stampa successiva all’annuncio d’inizio anno Christine Lagarde avrebbe ammesso il perdurare delle difficoltà economiche in area euro e che il Governing Council avrebbe monitorato con attenzione gli sviluppi dell’economia reale, al fine di appurare se un altro easing monetario fosse appropriato per preservare condizioni di finanziamento favorevoli alle banche.

Per molti, Christine Lagarde sarebbe rimasta fedele al classico mood di tipo accomodante, confermando l’orientamento dovish e insistendo sull’espressione “fare di più solo se necessario” rinviando un netto cambiamento di policy.

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