di Francesco Domenico ATTISANO
La gestione del rischio pilastro fondamentale del successo delle organizzazioni
Premesso che il rischio è l'”effetto dell’incertezza sugli obiettivi”(1) (vedasi ISO 31000:2018 e 31073:2022), incorporare la gestione del rischio nella pianificazione strategica e nei processi deliberativi aziendali è fondamentale per le organizzazioni.
Sicuramente nell’attuale contesto caratterizzato da VUCATS(2), dove le aziende stanno avviando un percorso o già stanno portando avanti iniziative strategiche – progettuali correlate alla transizione e trasformazione tecnologica – digitale e sostenibile, il Risk Management agisce come un pilastro che supporta ogni fase del processo decisionale.
Anche in considerazione dell’incremento e velocità delle informazioni sui media, sui social e delle aumentate esigenze e aspettative degli stakeholders, che richiedono maggiore trasparenza e responsabilità delle entity, a parere di chi scrive, il Risk Management risulta essere alla base dell’esistenza stessa di qualsiasi organizzazione(3).
Il Risk Management è un approccio strategico
In pratica, pertanto, non si può scegliere e definire una strategia, allineata alla vision e mission aziendale, senza considerare le minacce e le opportunità(4) correlate.
Il Risk Management, infatti, non è solo una funzione operativa, ma esso stesso è un approccio strategico che:
- permea ogni livello dell’organizzazione(5), assicurando ragionevolmente che le decisioni strategiche assunte siano basate su informazioni attendibili, veloci e adeguate. Condizione necessaria è il pieno coinvolgimento e impegno da parte delle funzioni di leadership, indipendentemente se con ruolo di manager o meno dell’organizzazione;
- facilita l’allocazione delle risorse in modo efficace ed efficiente, cosicché gli obiettivi strategici siano raggiunti in modo sostenibile e sicuro, anche attraverso una stretta correlazione tra perfomance, rischi e management operativo.
Inglobare la gestione del rischio nella strategia aziendale non solo protegge dalle avvisaglie negative provenienti dall’esterno e insite all’interno dell’organizzazione, bensì consente la tempestiva scoperta di eventuali nuove opportunità.
Garantire l’allineamento tra la strategia definita e l’esecuzione della stessa
Con una valutazione sistematica del rischio il top management aziendale può ottenere un quadro chiaro dei rischi e dei benefici associati alle varie opzioni strategiche. Ovviamente non tutte le decisioni che vengono prese sono sicure e giuste, ma certamente si fa il possibile affinché i responsabili delle decisioni facciano mosse intelligenti e il board possa governare e supervisionare, in maniera responsabile il conseguimento degli obiettivi delineati dal piano strategico definito.
Inoltre, stabilire la propensione al rischio (il risk appetite) consente che le iniziative strategiche siano sincronizzate con la quantità – livello di rischio che l’organizzazione è disposta a correre. Tale allineamento rende gli obiettivi, maggiormente sfidanti ma al contempo conseguibili. Ancora, la definizione della propensione al rischio è un sub processo dinamico, in quanto se un’opportunità richiede più rischi di quelli consentiti dalla propensione dell’organizzazione o un obiettivo strategico è influenzato potenzialmente da nuovi eventi rischiosi, può essere utile rivedere la propensione al rischio e considerare se l’organizzazione è disposta ad assumersi maggiori rischi per un maggiore vantaggio – beneficio.
Insomma, anche nella fase esecutiva della strategia, della definizione degli obiettivi (comprensivi dei performance target), delle iniziative progettuali e attività operative vanno assolutamente considerati gli eventi rischiosi. Questo perché l’attuazione della strategia aziendale (strategy execution) è la fase più impegnativa, più critica e rischiosa.
Inoltre, un’efficace cultura del rischio consente ai leader aziendali di avere una chiara comprensione della propensione al rischio dell’organizzazione e fornisce al Board e all’Alta direzione (il top Management) la certezza che i rischi saranno identificati e gestiti come desiderato in tutta l’organizzazione.
Per garantire che ci sia allineamento tra la strategia definita e l’esecuzione della stessa, bisogna essere connessi e consapevoli degli eventi rischiosi che possono incidere negativamente, ma anche positivamente sul raggiungimento dei risultati- performance dell’organizzazione.
La gestione del rischio, dell’incertezza, quindi, funge da radar, aiutando a identificare tempestivamente potenziali minacce e opportunità. Riconoscendo l’importanza del risk management, si è in grado di prendere decisioni informate, stabilire obiettivi realistici e ambiziosi.
Ancora, risulta importante riconoscere e consapevolizzarsi che la gestione del rischio andrebbe adattata a ogni decisione significativa dell’organizzazione piuttosto che seguire un approccio unico per tutti, enfatizzando una strategia versatile rispetto ai modelli gerarchici convenzionali. Ecco perché, il framework scelto è solo una cornice metodologica e che la modalità operativa di risk management può essere diversa a seconda della situazione. Insomma, bisogna essere agili e flessibili anche nel Risk Management, dando enfasi alla ciclicità e all’interconnessione dei rischi, senza tralasciare gli eventi rischiosi emergenti.
Azioni chiave e suggerimenti pratici per migliorare la strategia di Risk Management
Azioni chiave e suggerimenti pratici per migliorare la strategia di risk management e incorporarla nella governance della strategia dell’organizzazione:
- Comunicare chiaramente cosa s’intende fare a tutti i propri portatori d’interesse, in termini di obiettivi strategici, cultura e approccio organizzativo (e quindi, anche di ethics, accountability, risk e internal control) e di sostenibilità per il presente e il futuro; auspicabilmente, anche creando esperienze positive e di ascolto attivo vs i propri stakeholders esterni.
- Adottare comportamenti coerenti(6) a ciò che si comunica, per creare engagement interno vs personale, trasferendo operativamente il concetto che: “l’applicazione pratica dei principi di gestione del rischio sono parte integrante delle politiche e delle procedure esistenti dell’organizzazione”. In tal senso, i messaggi verbali e non del Board e del Top Management sono essenziali.
- Investire nell’in-formazione e nella consapevolezza della cultura organizzativa(7) (e quindi del rischio e controllo) per tutto il capitale umano, promuovendo e coltivando una cultura in cui la discussione dei rischi(8) sia vista come costruttiva, non come lamentela o adempimento. Implementare programmi di learning by doing attraverso sessioni di formazione pratiche, dove il personale affrontano casi di studio reali per sviluppare una comprensione pratica della gestione dei rischi.
- Incoraggiare le persone dell’organizzazione a incorporare l’analisi del rischio nelle loro attività di routine, rendendo la pianificazione strategica, la definizione e monitoraggio del budget e la gestione delle performance intrinsecamente basate sul rischio. Per far ciò sarebbe opportuna l’individuazione all’interno dell’organizzazione di campioni del rischio (solitamente individuabili nel middle management o persone con una forte servant leadership), integrato con un sistema di coaching continuo per rafforzare la consapevolezza del rischio.
- Favorire discussioni frequenti sulla correlazione tra gli obiettivi strategici definiti e gli obiettivi gestionali operativi delle strutture/ funzioni, rendendo trasparente all’interno dell’organizzazione il processo di traduzione degli stessi in performance target (frequenti e brevi riunioni operative dei team interfunzionali sono molto efficaci e sono esse stesso strumento di monitoraggio).
- Stimolare confronti sull’andamento e progressi degli obiettivi e dei rischi associati, attraverso workshop funzionali e di monitoraggio all’interno di tutta l’organizzazione.
- Supportare e guidare i risk owner o i team interdisciplinari- gestori (o owner) dei rischi su come sfruttare la propensione al rischio mentre prendono decisioni aziendali. Un esempio operativo potrebbe essere l’organizzazione di brainstorming guidati su nuovi prodotti/ servizi o tecnologie (meglio con esperti di Risk Management) per valutare i rischi e le opportunità.
Conclusioni
Le organizzazioni ben governate utilizzano il processo di gestione del rischio sin dalla fase strategica, proprio per governare, coordinare la direzione e il monitoraggio dell’esposizione ai rischi, in modo da raggiungere i propri obiettivi.
Essendo gli eventi imprevisti all’ordine del giorno, una gestione del rischio proattiva favorisce un’organizzazione agile e pronta ad affrontare le nuove sfide che si presentano.
Quando strategia, propensione al rischio e cultura del rischio sono allineate, la leadership aziendale può intraprendere decisione informate e azioni decisive per il successo dell’organizzazione.
In conclusione, i principi di risk management(9) devono essere integrati nella vita quotidiana dell’entity per diventare parte integrante del DNA dell’organizzazione.
Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:
(1) Cfr. anche COSO ERM – Enterprise Risk Management – Integrating Strategy with Performance (2017), “The possibility that events will occur and affect the Risk achievement of strategy and business objectives”.
(2) VUCATS: Volatilità, Incertezza, Complessità, Ambiguità, Tecnologia (comprensiva dell’Intelligenza Artificiale) e Sostenibilità.
(3) Cfr. F.D. Attisano (2019), “Enterprise risk management: un profondo cambiamento nella gestione del rischio d’impresa”; www.riskcompliance.it
(4) Cfr. F.D. Attisano (2019), “Il Rischio come opportunità per gestire l’incertezza”; www.riskcompliance.it
(5) Cfr. F.D. Attisano (2020), “Non parliamo di rischi concentriamoci sugli obiettivi”; www.riskcompliance.it
(6) Cfr. F.D.Attisano (2020), “Tone from the top e risk awareness driver fondamentali della risk culture“; www.riskcompliance.it
(7) Cfr. F.D.Attisano (2020), “Corporate culture fattore determinante del successo. Un rischio – opportunità per le performance delle organizzazioni“; www.riskcompliance.it
(8) Cfr F.D. Attisano (2020), “Rafforzare la risk culture”, Rivista Internal Audit. n.104 gennaio- marzo 2020; www.aiiaweb.it
(9) Cfr. F.D. Attisano (2019), “Enterprise risk management: un profondo cambiamento nella gestione del rischio d’impresa”; www.riskcompliance.it
