Tone from the top e Risk awareness driver fondamentali della Risk culture

di Francesco Domenico ATTISANO

I BENEFICI DELLA RISK CULTURE VANNO OLTRE L’EFFETTIVA IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI RISK MANAGEMENT

Quando ho iniziato a scrivere quest’articolo, mi sono venuti in mente molteplici episodi che potrebbero sembrare cd legende metropolitane, ma invece sono casi concreti. Proprio per questo motivo, prima di entrare nel vivo dell’argomento, descrivo due eventi che mi sembrano emblematici.

1. La prima volta che ho approcciato il tema della cultura del rischio – 15 anni fa – con un top manager, il suo stupore (a parere di chi scrive: paura di questo tema sconosciuto) fu esternalizzato con queste frasi: “È una minaccia? È sicuro di volere continuare a lavorare qui?”
2. Qualche anno dopo, benché le cose fossero dal punto di vista formale sensibilmente cambiate nel panorama delle organizzazioni aziendali, essendo le tematiche del risk management divulgate ampiamente, nell’azienda XY – già dotata di un modello organizzativo-controllo-gestione con tutti i crismi e con piani di audit strutturati e risk based – durante un risk identification workshop, un manager mi disse: “Non ci sono rischi, ci sta offendendo, l’ing. Z (un top manager del tempo) non lo farebbe mai, noi qui lavoriamo seriamente e siamo persone oneste”.

Fortunatamente le cose sono cambiate, ma il percorso è lungo e tortuoso, e non bisogna spaventarsi ma provare.

Il messaggio che intendo far passare è che la cultura del rischio non è un elemento statico, bensì un lavoro dinamico, un esercizio continuo. Innanzitutto comincia dalla Leadership che deve essere chiara, trasparente, credibile, di esempio, affinché ci sia consapevolezza delle tematiche e l’adozione di comportamenti lineari.

TONE FROM THE TOP

Difatti, il board ha la responsabilità di definire, comunicare e applicare (direttamente e tramite la C-Suite) una cultura del rischio che indirizzi e influenzi in modo coerente la strategia e gli obiettivi dell’azienda, per il conseguimento dei risultati attesi e delle performance organizzative. Per fare ciò bisogna iniziare con i comportamenti, gli atteggiamenti e la cultura del rischio del consiglio stesso e del top management, il cd “Tone from the Top”, traducendosi, pertanto, in azioni concrete dentro e attraverso l’organizzazione, prima ancora di esercitate il ruolo di indirizzo e oversight.

Affinché una cultura del rischio sia efficace, deve essere esplicita e sostenuta dal board e dal top Mgt fino in fondo, attraverso il management. Essa si fonda su atteggiamenti etici e responsabili che si devono tradurre in condotte reali che sono vissute e coltivate da tutti i dipendenti dell’organizzazione. Pertanto, perché ci sia una reale implementazione del sistema di gestione dei rischi, allineato alle strategie aziendali e alle performance aziendali bisogna assolutamente evitare le incongruenze tra i vari livelli dell’azienda. La coerenza nella comunicazione dei detentori della leadership è fondamentale per scongiurare interpretazioni errate e disallineamenti tra quello che si dichiara e ciò che si fa.

In definitiva, il board e la C-Suite (ovvero il top management) di un’entity sono gli owner della risk culture. Tutto parte da loro, in quanto le fondamenta di questa cultura devono decollare dall’alto attraverso un quadro completo del rischio in tutte le sue dimensioni, per atterrare all’ultimo dipendente.

Dopo aver riconosciuto e identificato gli attori e i principali responsabili aziendali risulta fondamentale individuare i primi driver abilitanti per creare e mantenere una cultura del rischio efficace, indirizzando e modellando costantemente i comportamenti attivi e passivi del personale.

RISK LANGUAGE

A differenza di chi erroneamente ancora scinde la cultura organizzativa dalla cultura del rischio, si ritiene che quest’ultima, unitamente all’etica, sia una delle componenti fondamentali della prima, il fulcro per buona governance di ogni organizzazione e per un efficace implementazione di un sistema di risk management. Pertanto, la risk culture va permeata all’interno di tutta l’organizzazione, coinvolgendo tutte le strutture e funzioni aziendali. In tal senso, un aspetto propedeutico e prioritario da considerare è l’utilizzo di un linguaggio comune.

Utilizzando e divulgando concetti univoci su cos’è la cultura del rischio e quella desiderata si possono evitare discrasie informative e disallineamenti comportamentali e gestionali. I concetti di risk, risk culture, risk appetite, fino ad arrivare al risk management vanno semplificati, per renderli comprensibili. Se il personale non interiorizza il linguaggio del rischio, tutto quello che si dice e si prova ad attuare rimarrà lettera morta, o addirittura rifiutato dalle persone, in quanto ritenuto estraneo al loro lavoro quotidiano.

Ovvio che non si può pretendere di trasformare le persone in macchine automatizzate, ma va ribadito che dichiarando apertamente i valori aziendali prioritari, informando su quali sono considerati dall’organizzazione gli atteggiamenti relazionali corretti, dimostrando e non solo dichiarando il Tone at the top ci sono alte probabilità di riuscire nell’intento. Infatti, non bisogna filosofeggiare sulla gestione del rischio, bisogna essere concreti, influenzare la cultura e lo stile manageriale e operativo.

Solo così si possono indurre pensieri e ragionamenti sul rischio, favorire discussioni costruttive e nel contempo influire sulla capacità individuale e dei gruppi nell’identificare, analizzare, gestire e trattare i rischi aziendali.

RISK AWARENESS CULTURE

Pertanto, altra componente, strettamente correlata al Tone from the top e al linguaggio comune, su cui bisogna lavorare per infondere la cultura del rischio è il comportamento dei dipendenti e dei team di lavoro. In particolare, le organizzazioni devono credere nel proprio personale e incidere sui loro comportamenti, creando la cd risk awareness culture, attraverso una:

• a) comunicazione chiara, tempestiva e trasversale, su come dovrebbero essere gestiti e trattati i rischi;

• b) promozione della cooperazione e collaborazione tra le strutture aziendali, cercando di eliminare comportamenti a silos tra le funzioni, ovvero secondo logiche di compartimentazione, anche incoraggiando una sana competitività.

Un’organizzazione aziendale con una pronunciata consapevolezza del rischio risulta essere più resistente agli attacchi e o alle dinamiche dell’ambiente esterno, con un miglior grado di resilienza e adattamento ai fattori esterni.

Per realizzare una robusta risk culture, il board e il management della C-Suite dovrebbero fortificare la risk awareness incoraggiando e stimolando molteplici atteggiamenti e comportamenti, quali ad esempio: riflettere sui rischi in ogni decisione che viene pensata, prima che la decisione venga assunta; assumersi la responsabilità dei rischi correlati alle attività in corso e dei controlli organizzativi e procedurali previsti; nel momento in cui si presenta un problema o lo stesso può far scaturire una minaccia, lo stesso va comunicato ai colleghi o al responsabile di struttura – funzione; essere leali e responsabili, appropriandosi anche dei problemi scaturenti dalla propria attività, senza esitare a comunicare, o addirittura nascondere gli eventuali errori; incoraggiare i collaboratori e informare gli stessi sui rischi e della relativa modalità di gestione; dimostrare un atteggiamento positivo e costruttivo nelle fasi della gestione del rischio a tutti i livelli.

Probabilmente sostenere tali comportamenti potrebbe sembrare superfluo o al contrario sproporzionato, ma solo così si rende più esplicita la cultura del rischio dell’organizzazione, in quanto non può essere implicitamente connaturata nell’entity, né tanto meno dei soli noti. L’obiettivo è innescare una naturale dimestichezza, creando la padronanza al rischio, per essere capaci di affrontare le avversità e l’incertezza.

BENEFICI POTENZIALI DI UNA CULTURA DEL RISCHIO EFFICACE

I benefici potenziali della risk culture vanno oltre l’effettiva implementazione del sistema di risk management. La risk culture deve caratterizzare tutta l’organizzazione, per entrare in gioco nei processi strategici, decisionali, di programmazione, di gestione-operativa, di monitoraggio e controllo. Creare una cultura del rischio comprensibile e consapevole, condividendola e adottandola a tutti i livelli potrebbe facilitare:

• L’engagement dei dipendenti

• Il rafforzamento dell’accountability del personale

• La riduzione dei costi della compliance e dei controlli, ottenendo un saving duraturo

• La fiducia nei confronti degli stakeholders di riferimento

• Il miglioramento della reputazione e dell’immagine aziendale

• Una ragionevole sicurezza di una crescita sostenibile a lungo termine per l’organizzazione

• La mitigazione delle minacce esterne, conseguenti da progetti/ iniziative sempre più complessi e/o veloci, attraverso l’intercettamento preventivo o la semplificazione all’adattamento dell’organizzazione.